WWW.KONFERENCIYA.SELUK.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА - Конференции, лекции

 

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Добрый вечер, уважаемые коллеги! Мы, Александр Морозов и Олег

Панин, управляющие партнеры преинкубатора, сегодня для вас читаем лекцию по бизнесмоделированию, практическому бизнес-моделированию и созданию и развитию своей компании.

Более подробно о том, кто я такой. Я эксперт по бизнес-моделированию, промышленному

прототипированию и дизайн-мышлению.

ОЛЕГ ПАНИН: Добрый вечер, друзья! Меня зовут Панин Олег, я предприниматель, создатель

нескольких стартапов, руководитель программ по бизнес-акселерации и консалтинговой компании, которая занимается привлечением финансирования в стартап проекты. В моем портфеле уже порядка 50 проектов, которые мы проинвестировали, и сегодня я бы с удовольствием поделился с вами своими знаниями, навыками, опытом того, как нужно составлять бизнес-модель, какие инструменты для этого применяются. А мой коллега Александр с удовольствием расскажет вам о том, какие есть инструменты дизайн-мышления, визуализации бизнес-моделей, что является неотъемлемой частью построения красивой, эффективной модели.

МОРОЗОВ: Если говорить про формат сегодняшней лекции, она будет состоять для вас контентно из двух частей. В первую очередь, бизнес-модель для вас является стратегически важной структурой. Вы выстраиваете понимание, каким образом будете мультиплитировать свой проект на рынке, каким образом будете его позиционировать. С другой стороны, в этой лекции вы увидите конкретные инструменты для расчета показателей своей компании на старте: каким образом, ей управлять, каким образом визуализировать её деятельность, для того чтобы удобно было объяснить своим потребителям и своим сотрудникам, чем вы сами занимаетесь.

Я хотел бы вас призвать, как дизайн-мыслителей, как людей, которые все визуализируют, сегодняшнюю лекцию не просто записывать. Попробуйте ее прорисовать. Все инструменты, которые мы будем давать, - это инструменты визуализации, в первую очередь. Таким образом, получая сегодня знания, вы можете сразу у себя дома или в офисе нарисовать карту бизнесмодели и начать её заполнять стикерами в формате совместной работы со своими сотрудниками.

Это называется "скрайбинг" - визуализация и дизайн-мышление. Вы представляете образы, а не цифровые данные, инфографику, а не цифровые данные. Сегодня представьте содержание лекции через образы, попробуйте по-другому для себя записать информацию, которую вы будете получать. Про бизнес-модель больше расскажет Олег Панин.

ПАНИН: Мы расскажем, что такое бизнес-модель в целом, зачем она нужна, почему бизнес модель является "сердцем" или "скелетом" бизнеса, кто-то ее называет основной движущей силой и основным двигателем проекта. Мы считаем, что создание бизнес-модели - один из первых шагов построения вашего бизнеса. Никогда не бойтесь её менять, перестраивать, разрывать, сжигать и начинать рисовать новую или предлагать какие-то изменения. Бизнесмодель, на мой взгляд, самая гибкая часть бизнеса. Ваша команда - это состав скорее людей, который должен быть объединен общей идеей, он должен быть с самого начала и до конца.

Конечно, могут добавляться люди, могут меняться, но в целом команда едина. А бизнес-модель, особенно для стартапа, может постоянно меняться, можем разворачивать, в ней могут появляться новые блоки, иначе расставляться акценты. И мы бы хотели рассказать о том, какие есть стандартные способы построения бизнес-модели.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Сердце бизнес-модели - это бизнес-идея. Ответьте на три основных вопроса: Что вы продаете? Кому вы продаете? Какие "фишки" в этой продаже вы используете?

Какие основные конкурентные преимущества. Запишите эти основные положения в твиттер, в символа. Если вы уложились, ваша идея может дальше прорабатываться дальше в рамках концепции бизнес-идеи.

ОЛЕГ ПАНИН: Шаблон бизнес-модели состоит, в первую очередь, из ценностного предложения, то есть ценности, которую ваш проект несет. Далее - потребительские сегменты, каналы сбыта и каналы взаимоотношений с клиентами, которые также являются определенным мостиком между ценностью, которую несет проект, и потребителем. Также это ключевые партнеры, виды деятельности, которые есть у проекта, ключевые ресурсы, структура издержек и потоки поступления доходов. Лучший способ - это нарисовать ее всю и сделать определенные выводы.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Бизнес-модель - это большой конструктор. По каждому кубику конструктора, в том числе по ценностным предложениям, финансам, собираете гипотезы.

Проверяете их рынком и вносите корректировки. Таким образом, ваша бизнес-модель постоянно состоит из гипотез, которые вы выдвигаете совместно с командой, и постоянно изменяется. Во вторых, бизнес-модель - инструмент и стратегический, и тактический. Вы с помощью бизнесмодели исследуете своего потребителя, ориентируете каждый элемент бизнес-модели пониманием потребителем вашего бизнеса с помощью эмпатии, так называемого "переживания". Это основной инструмент дизайн-мыслителя, он помогает определить, каким образом потребитель видит ваш элемент бизнеса, ваш канал сбыта, либо ваше позиционирование. Таким образом, бизнес-модель - клиенто-ориентированная модель бизнеса.

Каждый раз, когда вы проверяете гипотезу и у вас организовывается новая бизнес-модель, вы выписываете резюме этой бизнес-модели, где прописано, какая гипотеза была проверена, какая последовательность действий была совершена, сколько было вложено рублей на тестирование этой гипотезы и сколько рублей она дала на выходе. В итоге вы понимаете самый оптимальный и дешевый вариант выхода на рынок.



ОЛЕГ ПАНИН: Ценностное предложение - это тот блок, в основе которого должно лежать то, что помогает людям либо сэкономить время, либо деньги, либо получить какой-то доход, либо удовлетворить какие-то свои потребности. Самые лучшие, быстрые, яркие проекты рождались из мимолетной идеи о том, что есть какая-то маленькая проблемка и ее можно решить. С другой стороны, очень полезным является тестирование гипотез, когда вы придумываете какой-то продукт, закладываете в него ценность, или она уже заложена, тестируете его, и после эту ценность пытаетесь изменить. Практически все проекты претерпевают изменения, и их ценностное предложение вместе с ними. В основе продаж лежит именно продажа ценности, а не продукта.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Теперь я детализирую инструментарий для создания уникального конкурентного преимущества, ценности и модификации своей бизнес-идеи. Я расскажу о четырехфакторной модели. Здесь представлено четыре блока, основных. Из чего же состоит бизнес-идея? В первую очередь из вашей личной компетенции: вы что-то умеете, вы можете чтото продавать. Второй формат: когда вы ориентируете вашу бизнес-идею из потребностей рынка.

Когда, к примеру, вы понимаете, что чего-то не хватает в данном блоке, есть запрос на инновации, вы закрываете это посредством собственной компетенции и компетенции своих сотрудников.

Третий формат: вы определяете потребительский тренд. Вы предсказываете то, что конкретно ваши потенциальные потребители захотят через 6-10-12 месяцев, что будет модно потреблять.

Это может усилить вашу бизнес-идею. Четвертый формат: усиление с помощью технологий. Когда вы в свою бизнес идею добавляете технологию или представление особого вида сервиса, это снимает пределы рентабельности вашей бизнес-идеи. Если вы усиливаете вашу бизнес-идею с помощью этих четырех составляющих четырехфакторной модели, предел рентабельности снимается. Основа ценностного предложения - усиление с помощью этих четырех факторов.

В основе бизнес-идеи лежит гипотеза о том, что вы находите проблему на рынке и находите на нее грамотное решение. Вы должны сформулировать эту ценность в одном предложении, тестировать свою проблему и пути ее решения на стартовом этапе, когда еще нет бизнеса, нет бизнес-модели, уже на потенциальных своих клиентах.

Каким образом лучше осуществлять тестирование? 96% жителей земли лучше воспринимают информацию лучше визуально. Создайте комикс, где вы за 4 позиции опишете ситуацию, в которую попадает потребитель, проблему, эмоциональное состояние потребителя, попавшего в эту проблему и ваше решение. Запомните, что продукт и ваша компания не является решением для проблем потребителя. Решением является сервис, который дает ваш продукт.

Как тестировать? Вы должны понять, что если вы можете объяснить пятилетнему ребенку свою бизнес-идею, то вы понимаете свой бизнес. Вы рассказываете проблему-решение, которые вы сформулировали своему близкому окружению, собираете обратную связь. Важно, чтобы они не имели никакого отношения к вашей отрасли. Дайте им задачу представить себя в виде потенциальных клиентов, поиграйте в актерскую сессию. Вы должны постоянно наблюдать за вашими потребителями, потому что в 95% случаев, компании изменяли свою бизнес модель именно с позиции потребителя. Вы точно ошибетесь в начале.

ОЛЕГ ПАНИН: Скорее всего, первый опыт продаж пройдет неудачно. В большинстве своем в провалах стартапов виновато непонимание одной из двух вещей: непонимание ценности или потребителя. Ценностные отношения и категории клиентов, Product management и Customer development - то, что нужно прорабатывать одновременно. Вы выбираете группу людей, их можно делить по вертикали, горизонтали, то есть возрастной или еще какой-либо категории, и обязательно с каждой из этих групп надо пообщаться. Выйдите из своих офисов и пообщайтесь с клиентами, это одна из самых правильных вещей, которые я слышал за последние несколько лет.

Если вы в самом начале не можете перебороть страх в общении со своими потенциальными, реальными или уже купившими что-то клиентами, - это беда. Вы не сможете сделать бизнес. Если это не ваша ключевая компетенция, вы не умеете это делать, да, и ваше уникальное конкурентное преимущество заключается в чем-то другом то, возьмите к себе в команду человека, который этим будет заниматься. Только тогда вы сможете понять, угадали вы или нет.

Сидя дома, в офисе, проектируя, строя какие-то модели, графики, рисунки, вы никогда не найдете ответ. Лучший голос за идею - голос рублем, деньгами. Или какой-то ценностью, которую он взамен вам может предложить. А теперь давайте более подробно перейдем к инструментам, которые позволяют найти потребителя гораздо быстрее.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Опять же конкретика и инструментарий. Перейдем к первому - это портрет потребителя. Выделите три основных типа. С помощью опросов потенциальных клиентов можно узнавать о профессии человека, выявить его социально-демографические и социальноэкономические признаки, хобби. Самое важное, что вы должны узнать, - сколько свободных денежных средств есть у этого человека Дальше, после того как вы выявили своего потребителя, определяете его интерфейсы. Это все бренды, продукты, внешние источники, с которыми он коммуницирует. В первую очередь это сервисы, услуги, к которым ежедневно прибегает ваш потребитель. Определите продукты, которые он употребляет, и количество взаимодействий.





Есть такое понятие в дизайн-менеджменте, как "преследование потребителя". Вы становитесь сыщиком, исследуете потенциального покупателя, в деталях, как он проводит свой обычный день, и выписываете гипотезы. Например, в среднем это человек, который встает в 9.30, сидит на работе с 12.00-13.00, тогда можно просчитать его свободное время. Time-line покупателя позволяет обозначить каналы коммуникации - когда удобнее всего ему можно предложить ваше решение, вашу ценность, почему она будет для него ценна. Из трех частей вы понимаете, как давать рекламу, как давать ценность, через что и во сколько.

Дальше, какие будут рекламные сообщения. Каким образом описывать потребителю, что вы ему хотите дать? Для этого существует такой инструмент как "карта эмпатий и надежд". Это рассказ, storytelling обо всех дополнительных поведенческих характеристиках потребителя. Первый человек задает вопросы и записывает факты, второй человек следит за эмоциями: что он говорит, что он думает, что он делает и что чувствует. На основании этих чувств вы можете "отрыть" себе новую ценность, усилить свое предложение тем, что вы открыли скрытую проблему потребителя, о которой он не хочет рассказывать. Второй формат - это надежды. Определите надежды вашего потребителя, спросите его об этом. Узнайте о его страхах. На основании страхов и надежд вы можете сформулировать, какие формы сообщения давать.

Когда вы ставите гипотезу потенциального потребителя, всегда сопровождайте это объемом рынка: сколько конкретно покупателей у вас будет на определенной территории (Москва или, например, Россия, зависит от того, куда вы намерены выходить), сколько вы можете заработать.

Поймите, что при первом выходе вашей компании, вы не сможете захватить более 3% рынка.

Еще одна крайне важная вещь - ценностные привычки и обычаи стейкхолдера - это общий образ вашего потенциального покупателя. Определите, какие он испытывает проблемы, спросите, какие у него есть идеи по поводу вашего проекта, что он может предложить со своей стороны, и спросите, что он обычно думал о ваших конкурентах. Это называется "методика прорывного мышления", когда бизнес-идея выстраивается на отрицании стереотипов ломке стереотипов.

ОЛЕГ ПАНИН: Если вы всерьез нацелены на создание бизнеса, его продвижение, то я вас попрошу записать три основных вопроса, которые вы должны задать себе и которые вам будут задавать постоянно. Первый вопрос - как вы собираетесь продавать? Второе - как о вас будут узнавать? И третье - как ваш покупатель будет получать свой продукт? Есть огромное количество предпринимателей, с гениальными ценностями, шикарными продуктами, обалденными услугами, люди, которые понимают, кому это продавать и люди, которые будут это покупать, стоять в очереди. Но, к сожалению, люди не могут это продать. Не потому, что не читали книжек по продажам, не могут говорить или убеждать людей. Они просто не понимают то, как выстраиваются каналы сбыта. Если вы не можете ответить на эти три вопроса, вы не сможете превратить свою ценность в деньги, вы не сможете представить покупателю ту ценность, которую вы несете, решить его проблему. Если вы хотите, чтобы бизнес приносил деньги, научитесь свою продукцию сбывать.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Канал сбыта - это стрелка от вашего предложения к вашему потребителю, формат доставки вашей ценности, вашего продукта к потребителю. В чем основной смысл карты каналов сбыта? С одной стороны - стратегически важная вещь, канал продаж вашего бизнеса. Без грамотной доставки ваших ценностей, вашего продукта до потребителя, не будет хороших конверсий из рядов потенциальных потребителей в покупки. С другой стороны, канал сбыта точка, где происходит первый контакт вашего потребителя с вами. Если вы неправильно преподносите свой канал сбыта, он противоречит вашему бренду и визуализация и дизайн этого канала сбыта не соответствуют ожиданиям потребителя, то конверсии не будет. Поэтому канал сбыта нужно определять со следующих позиций:

Во-первых, минимизируйте количество - вы можете продавать самостоятельно через свои магазины, через интернет-магазины, ресейлеров. Минимизируйте наценку, работайте с довольно крупными бытовыми компаниями. Канал сбыта должен обеспечивать еще больший охват аудитории, это сэкономит вам издержки на привлечение.

Второй важный момент - стратегия выхода на рынок. Кто-нибудь слышал наверняка про такой инструмент, как диаграмма Ганта, на ней показаны 4 способа тестирования вашего канала сбыта.

Благодаря ей можно задавать время и задачи и в ходе тестирования выявлять, насколько эффективны те или иные гипотезы. Стратегия выхода - это визуализация ваших гипотез на диаграмме Ганта.

ОЛЕГ ПАНИН: Если выбираетесь всерьез заниматься каналами сбыта и уже сейчас набросали идеи, ответили на три вопроса, обязательно задумайтесь о том, какие у вас будут метрики, то есть количественные измерения результатов ваших работы. Как минимум 5 метрик обязательно нужно соблюдать. Например, каждую пятницу или каждые две недели фиксировать метрики, только тогда можно рассчитывать на динамику. Не теряйте возможность использовать уже существующие инструменты в бизнесе, не надо создавать новые.

Следующий блок - взаимоотношения с клиентами. Особенно я бы хотел обратить внимание сейчастех, кто занимается продажами и развитием бизнеса в секторе b2b, b2g, b2c. Но особенно b2b и b2g, поскольку круг ваших клиентов, связь с людьми, которые у вас покупают, гораздо меньше. В b2c это могут быть миллионы людей, а в b2gи b2g это 2-3 человека, которые обеспечивают вам в год выручки до 2-3 миллионов рублей, ситуации бывают разные. Основная задача предпринимателя – разработать каналы не передачи продукта, не передачи ценности, не получения взамен денег, а построения отношений с клиентом. И здесь в первую очередь играют роль именно такие эмоциональные отношения с клиентом, чтобы ваш клиент уважал и любил ваш продукт, с удовольствием пользовался вашими услугами, покупал продукт. Потому что когда человек отдает деньги с удовольствием, получив что-то взамен, он будет готов отдавать их бесконечно, лишь бы лишь бы у него был этот продукт.

Для меня отношения с клиентом - это обратная связь, отношения, построенные на том, что мне нравится, что я делаю, я должен это показать в своем лице, продукте, своим голосом, звонком, или во время встречи. С другой стороны, поддержание отношений, когда у вас уже есть постоянные клиенты. Предположим 10 основных покупателей: человек, компаний, конкретно фамилии, имена, не поленитесь узнать, когда у них дни рождения. Если вы умеете их чувствовать, если вы умеете налаживать с ними партнерские во многих случаях отношения, взаимовыгодные, приятные, комфортные, то вы построите бизнес, который будет вам в кайф. Если же для вас это станет рутиной - вы наверняка чем-то не тем занимаетесь в бизнесе, либо вообще не тот бизнес делаете.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Если у клиента есть какое-то влияние, так, господи,говорите, что он самый главный эксперт, которого вы встречали. Внимательно следите за реакцией клиентов. Есть сейчас вещь под названием "Яндекс-острова", позволяющая посмотреть скроллинг вашего сайта.

Насколько активно человек просматривал, на каких материалах он останавливался, какие ему больше всего понравились, когда впервые произошел контакт с материалом на вашем сайте.

Основной смысл здесь - интерес, то есть клики и отзывы, означающие, что контакт прошел.

Метрики всегда переводите в показатели, в числа и деньги, потраченные на эти числа, чтобы выделять и ранжировать самое лучшее, и уже исходя из этого проводите свою стратегию маркетинга. С момента появления покупателей, до момента, когда они оставили заявку на свою покупку. Конверсией занимается канал сбыта - первая точка контакта. Маркетинг занимается, в основном, охватом. Еще один из инструментов каналов обратной связи и каналов лидогенерации.

Лидогенерация - это привлечение ваших потенциальных покупателей до момента совершения покупки. Это количество регистраций на вашем сайте, которое может конвертироваться в покупку.

Что я здесь рекомендую делать? Кому-то удобнее будет пользоваться диаграммой Ганта, кому-то - картой лидогенерации. Возьмите 4 инструмента. По оси "х" и "у" у вас будет время. Это ваш отдельно взятый инструмент. Предположим, вы продвигаете свой ресурс с помощью партнера, socialmedia, time-pad'а или магазина. У вас есть картина канала сбыта, где люди покупают, она находится в центре. Важно замечание перехода канала сбыта в канал лидогенерации. Вы выбираете один ценностный канал, чтобы ваш клиент не путался, контактируя с разными каналами сбыта и поставки лично ему. И вы замеряете первый контакт с клиентом. И вторым форматом мы вычисляем, интерес человека, конверсия в заявку, конверсия в покупку. И мы оцениваем по одной карте 4 элемента одновременно. В реальном времени, какие у нас инструменты лидогенерации, обратной связи, работают лучше.

ОЛЕГ ПАНИН: Любой стартап - это постоянное тестирование. Многие крупные организации, которые не видят верхней планки развития, возможно, до сих пор считают себя стартапами, поскольку мыслят как инноваторы. Я думаю, что если здесь посадить представителей компании Google, они и сейчас скажут, что они - стартап. А теперь хотелось бы задать вопрос присутствующим - может быть, у кого-то уже получилось сделать бизнес и пошли продажи?

ИЗ ЗАЛА: Как видение потребителя оформить в рекламе? Как узнать, что бизнес-модель выстроена оптимально, или ее всегда нужно корректировать?

ОЛЕГ ПАНИН: Начнем с последнего вопроса. На мой взгляд, невозможно узнать, выбрана она оптимально, или нет. Вы можете понять лишь одну вещь: эффективна ли она, приносит она вам результаты или нет. Самый простой показатель оптимальности бизнес-модели - это ее монетизация, количество денег, которые она приносит. Это уровень рентабельности, какие-то финансовые показатели, которые вы можете замерить и понять. Здесь нужно отталкиваться от средних показателей в вашей отрасли, вашей сфере. С другой стороны нужно смотреть, как изменения бизнес-модели влияют на развитие вашего бизнеса. Помимо самих блоков бизнесмодели, существует факт того, что вы начали её внедрять, этот шаблон, методики и метрики. То есть, у вас есть проект, у которого не было этой бизнес-модели, и вот она появилась. Вы просто задумайтесь, как психологически наличие визуализации бизнес-модели, всех ее блоков, влияет на развитие вашего бизнеса. И замеряйте метрические показатели. Но все-таки, я бы повторился, что оптимальных вариантов не существует, всегда можно сделать лучше. Есть такая пословица, что если где-то трава зеленее - бегите туда. Я бы сказал, что это очень применимо к бизнес-моделям.

Когда один из блоков начинает жечь, работать, денег становится больше, но вы сидите и думаете, что это не то, что вы хотели. Плюньте! Сожгите этот мост психологический, и сделайте тот, что начинает расти. И тогда вы будете стремиться к оптимальной модели. Когда вы увидите, что ее наличие, результат ее изменений помогает вам добиваться большей эффективности. Это как раз вектор к оптимальному бизнес-моделированию.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Мой совет, на тестирование- 3 месяца, на прорисовку бизнес-модели - недели, на тестирование лидогенерации - примерно 6 недель. По 2 недели на 4 гипотезы, то есть 12 гипотез, выводите самый оптимальный вариант, вычисляете, сколько 1 рубль дает рублей на выходе, то есть на тестирование, в среднем, - 60-80 тысяч рублей, по чуть-чуть на разные источники лидогенерации. И итоговая корректировка. В чем она заключается: вы обозначили свою бизнес-модель с позиции маркетинга, позиций потребителя, обозначили, что конкретно у вас будет производиться, и последнее, что вы должны извлечь: привлеките как можно большее количество людей к исследованию. То есть выйдите на поле, к вашему целевому потребителю.

Попробуйте еще раз создать бизнес-модель, совместно с вашими потребителями. Таким образом, в итоге вы получите за 3 месяца какой-то результат, от которого можно отталкивается. Вы будете ее много раз модифицировать, но первые конкретные числа вы получаете в среднем за три месяца.

И я отвечаю на первый вопрос. По рекламе: берете карту эмпатии, там у нас 4 раздела. Что человек говорит, что он при этом чувствует. Предположим, он говорит одно, что он не любит автомобили, а чувствует про себя, что мечтает о Делориане, но кредит мне не выдают. Давите на его чувства. Напишите рекламное объявление: Ты мечтаешь об автомобиле, но у тебя нет собственных средств? Мы заплатим за тебя первый взнос, а ты в дальнейшем будешь покрывать кредит. Основная "фишка" в том, что вы рекламу строите на основании слов, в которых он говорит, что он чувствует. Берете рекламу и прямо композитом используете его надежды:

Надеешься получить высшее образование? Мечтаешь о британке? Мечтаешь об RP (receivedpronunciation). Ну так вперед! Вперед! Выстраивайте прямо на основании слов, полученых от потребителя, или на основании противоречий ваше рекламное ведение, 3-4 слова.

ИЗ ЗАЛА: Если продукт бесплатен, зарабатывать придется на рекламе, то групп клиентов получается две: пользователи продукта и рекламодатели. Для каждой из них необходимо строить отдельный canvas?

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Есть такая замечательная вещь, называется "Схема акт действия". В центре стоит ваш продукт и ваш клиент. По сути, это ваша бизнес-модель. В данном случае, это вы и ваш клиент, бесплатный сервис. А теперь представьте, что весь ваш бизнес - это продукт нулевого бизнеса, для другого бизнеса. В данном случае, это рекламодатель. Ему интересно ваше взаимодействие с клиентом. Таким образом, эту историю, откуда вы получаете деньги, прописываете не в отдельной бизнес-модели, а в разделе финансов, источники получения дохода.

ОЛЕГ ПАНИН: Я думаю, что еще немного вдругом был акцент вопроса. Идея такая: если внутри бизнес-модели у вас получается много клиентов или ценностей, я считаю, что лучше все это делать в одной бизнес-модели. Однако здесь нужно всю информацию обязательно систематизировать. С одной стороны, бизнес-модель у меня ассоциируется с мозговым штурмом, когда есть белая стена, обклеенная стикерами. Куча информации, закиданная на этот шаблон. Но её нужно обязательно систематизировать, иначе через неделю вы не поймете, каким образом все это взаимосвязано: клиент один, ценность другая. Старайтесь информацию систематизировать, но в одном шаблоне. Иначе, потом запутаетесь.

ИЗ ЗАЛА: Если продуктом будут пользоваться конечные пользователи, но платить за его внедрение будет бизнес, то есть сервис, который поможет бизнесу эффективнее работать с обычными пользователями, то как строить бизнес-модель, кого указывать в качестве потребителей и каналов сбыта?

ОЛЕГ ПАНИН: Я, в первую очередь, делал бы акцент на то, что потребитель - тот, кто платит вам деньги. Есть большая разница между тем, кто покупает, и тем, кто получает ценность.

Записывайте тех, кто является поставщиком денег для вас, потому что вы для него являетесь поставщиком услуг. Но не забывайте, что для него, если формально рассматривать бизнес-модель клиента, то бенефициарий, тот, кто получает неденежный профит, является частью потребителя.

Возможно, это прозвучит смешно, но дети - это часть клиента-родителя. Когда родитель что-то покупает, он, с одной стороны, думает своей головой, а сдругой - нужно ли это его ребенку. Но сам ребенок не принимает решения. Ваш клиент - это, в первую очередь, тот, кто принимает решения. Однако когда вы делаете карту эмпатий, вы ориентируетесь на того, кто будет получать ценность, а не платить деньги.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Дополню. Что у вас изменится? У вас на две части разделятся виды деятельности: одна будет для вашего конечного потребителя, вторая - для вашего покупателя.

Будут разные каналы сбыта, каналы связи и взаимоотношения с клиентами. Все остальное останется тем же самым. Если говорить конкретно про ваш большой листочек бумаги и каким образом с ним работать. И второй момент: вашим целевым потребителем является не компания, а лицо, принимающее решения в этой компании. Поэтому, потрет потенциального потребителя все равно необходимо ставить. Получается, что вы все равно должны понимать, какой чиновник или менеджер в компании принимает решения по вашему продукту. Это не обязательно будет генеральный директор. Это может быть начальник или менеджер определенного отдела. Опять же, вы должны понимать, как он живет, на что нужно давить. Какие инструменты "партизанского" маркетинга, внедрить свое решение в головную боль, которая на него свалилась.

ОЛЕГ ПАНИН: Несколько слов о финансовых потоках. Финансовые потоки - это вторая составляющая первого шага предпринимателя, на этапе создания стартапа. У вас должна быть головная боль на тему потребителя и вторая - на тему денежных потоков. Я советую забыть про такие слова, как финансы, финансовая система, бухгалтерские отчеты, просто зафиксируйте у себя в голове денежный поток. На первых этапах я рекомендую уделять внимание на увеличении выручки. Не получении прибыли, а именно выручке, оборотах, которые появляются, продажах.

Скорее всего, это будут убыточные бизнесы, вы будете в нуле или даже нести какие-то убытки, но делать акцент именно на денежный поток. В данном случае я очень рекомендую ознакомиться с теорией денежного потока, как он формируется, потому что при оценке стоимости компании, когда вы будете в дальнейшем презентовать свои проекты инвестору, делать презентацию, вы наверняка будете сталкиваться с проблемой оценки стоимости компании. Она, в свою очередь, будет зависеть от денежного потока. Денежный поток - это поступление денег к вам, и обратный поток - это деньги, которые вы платите своим контрагентам за обеспечение деятельности компании. Здесь важно понимать, какие есть постоянные и переменные издержки вашего бизнеса. Соответственно постоянные - те, которые не зависят от объемов производства и динамики развития вашего бизнеса, они фиксированы. Переменные - те, которые зависят от того, какое количество продукции ваша компания выпускает, ваш проект производит и будет, или уже сбывает. Далее, я считаю очень важным для предпринимателей на ранних этапах разобраться с тем, что есть три разных финансовых потока: операционный, инвестиционный и финансовый. Хочу объяснить разницу, потому что часто люди не понимают, что когда ты приходишь к инвестору, ты получаешь деньги, которые не можешь забрать к себе в карман, только инвестируешь в бизнес.

Инвестиционный денежный поток вкладывается в оборудование, основные средства, что-то вещественное или интеллектуальную собственность. С другой стороны - операционный денежный поток, который связан с операционной деятельностью: с продажей, покупкой, оплатой персонала и так далее. А финансовый денежный поток - это возможности финансовой системы в получении дополнительных денег для вашего бизнеса. Оптимальный вариант - банки, когда вы берете деньги в кредит, или получаете деньги в денежном эквиваленте для развития вашего бизнеса. Я считаю, что если вы не умеете считать деньги, их прогнозировать и планировать, то вряд ли вы их будете зарабатывать. Скорее всего, они будут идти мимо вас, или вы будете зарабатывать гораздо меньше, чем это возможно.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Я расскажу, как всегда, про инструменты, о финансовых потоках, с позиции потребителя. Клиенто-ориентируемость финансовых потоков. Этот инструмент взят из теории решения изобретательских задач (ТРИЗ), и называется "Линейная раскладка по процессу".

Объясню основной смысл. Первоначально вы раскладываете процесс с позиции потребителя, с момента, когда он захотел купить, до момента получения им продукта на руки. Вы, условно говоря, лепите на стену линию его действий. Пример: "Я захотел купить кофе. Я нашел ближайшую кофейню. Сел в машину, доехал. Купил кофе, сел и потребляю". Итого, 6 основных позиций, событий происходящих с потребителем до момента потребления товара. В зависимости от ситуации, в которой он изначально находится, мы ее усредняем. Мы рассматривает каждую из этих позиций с трех основных параметров: количество времени, затрачиваемое клиентом на событие, действий, совершаемых во время этого события, и количество денег, затрачиваемых клиентом из своих, если он выбрал, например, маршрутку, чтобы достать продукт. Дойти от момента "Я хочу" до момента "Где я это куплю" и "Каким образом я это получу". Затем, мы все это выстраиваем с нескольких основных позиций. Запомните: мы берем несколько основных гипотез.

Всего их получается 7 форматов, прописывание бизнес-модели с позиции совершения оплаты пользователем и получением вами доходов.

1. Прямая продажа 2. Лизинг 3. Аренда 4. Подписка (покупка на определенный срок предоставления услуг) 5. Факторинг 6. Кредит 7. Бонусная система Также, стоит проработать некоторые гипотезы для себя. Создаете ситуацию: у клиента нет денег, или кэша, или электронных денег, и он хочет купить сейчас, с помощью лизинга, ваш товар. Ему не важно, сколько времени он потратит. Ваша задача - минимизировать количество времени, действий и издержек, затрачиваемых клиентом от момента "захотел", до момента "купил", которые он тратит, чтобы добраться до вашего продукта. Таким образом, вы выставляете себе основных 8 или более гипотез. Дальше тоже довольно сложная история. Есть компания, под названием BostonConsultingGroup (BCG). Они создали потребительскую теорию, которая называется "фиолетовая корова". Суть теории заключается в следующем: есть 4 категории товаров, которые производит компания. Есть товары-звезды, которые дают максимум дохода и максимальное количество времени продаются, есть товары-коровы, они дают среднее количество дохода, но максимальное количество времени продаются, есть товары-младенцы (начинающие), которые минимум времени держатся и минимум денег дают, и есть товары собаки, которые BCGсоветуют убивать, которые дают минимум денег и максимальное время продаются. Таким же образом мы распределяем способы оплаты для клиента. Только уна по оси "у" будет количество действий, совершаемых клиентом, по оси "х" - количество времени, затрачиваемого клиентом.

Так мы раскладываем наши гипотезы. За гипотезу мы берем суммарное количество действий за все события, денег, потраченных клиентом за время действий, и времени. И распределяем все это на множестве. Находим максимальное и минимальное значение и высчитываем усредненное количество времени и действий. Исходя из этого среднего времени, мы определяем, где у нас находятся звезды (минимум времени и действий до итоговой покупки), коровы (минимум действий, максимум времени), младенцы (максимум действий, максимум времени) и собаки, которых нужно убивать (максимум действий, минимум времени). Эта концепция основывается на главном потребительском тренде: потребитель хочет потреблять продукт одни кликом, минимизируя свои действия. Сравните даже систему регистраций, которые были полгода назад и которые действуют сейчас. Все крупные порталы проводят регистрацию через социальные сети.

Раньше нужно было везде оформлять заявку. Оптимизируйте время клиента, которое он затрачивает до момента покупки. Здесь зарыта еще одна инновация вашей компании: вы можете предложить клиенту покупать вашу продукцию не так, как он обычно делает это на рынке. Это может быть вашим прорывом по отношению к другим бизнес-моделям. Схему в действии мы с вами уже разбирали, вернусь к ней еще раз. Бизнес целиком может быть продуктом для другого бизнеса. Для спонсоров, государства или других компаний, которым может быть интересно взаимодействие ваше и вашего клиента.

ОЛЕГ ПАНИН: Перейдем к ключевым продуктам и ключевым видам деятельности. Они проще, с точки зрения их описания, но, с другой стороны, они неоднозначны. Ключевые виды деятельности это не только то, чем вы занимаетесь, сидя в офисе, это также виды продуктов, услуг и так далее. В данном случае, ключевые виды деятельности подразумевают описание вашего продукта. Я бы делал акцент на понятии "упаковки" вашего проекта. Вам нужно очень четко понимать, какие товары, услуги и по какому принципу их можно обобщить, подвести под одну категорию и продавать. Также, хочу обратить внимание, что ключевые виды деятельности являются не основой, не предпосылкой, а следствием вашей ценности. Со мной можно поспорить, но я считаю, что вам стоит задумать о том, какую проблему можно решить, какую ценность хотите преподнести и вокруг нее уже выстраивать виды деятельности и продуктов, которые у вас есть.

Опять же, это история, которая меняется, добавляется, ее нужно постоянно тестировать, проводить гипотезы, не раз уже сегодня прозвучали эти термины, наверное, это все-таки основа бизнеса. И, таким образом, ключевые виды деятельности являются описанием того, что вы конкретно делаете. Очень часто ценность не видна, а виды деятельности - налицо: это может быть меню, описание на сайте, виды, услуги, товары, категории товаров и так далее, которые содержат эту ценность. Рассмотрим чуть более подробно.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Не буду заострять внимание на инструментах, потому что они относятся к отдельной тематике - прототипированию. Расскажу лишь основные вещи. Ваш продукт - это набор технологий, функционала и сервисов, дающих функционал. Разложите ваш продукт по эти трем категориям. В одну линию. Постройте архитектуру вашего прототипа, посмотрите, какие сервисы дает функционал прототипа вашего устройства. Затем, выводите на рынок тот сервис, у которого изначально будет наибольший спрос на рынке. Предположим, вы придумали систему автоматизации, соответственно выводите тот функционал, который уже востребован на рынке, но в другом ключе, на который уже есть спрос. Создавать рынки можно, но тяжело, это отдельный вопрос. Лучше выходить на рынок с минимальным функционалом вашего устройства, потом добавлять, что уже более провокационно для людей, ломает их стереотипы, вспомните про стейкхолдера. Эти функционалы выводите позже. Если говорить про графический дизайн вашего прототипа, отмечу лишь то, что для построения дизайна стоит использовать два основных функционала: категории наук и инструментов. При визуализации и выборе цветовой схемы, пользуйтесь колесом Ньютона. Где четко прописано, какое эмоциональное состояние человека, взятое из карты эмпатии, мы можем представить и визуализировать в виде цветовой гаммы.

Каким образом психологически и подсознательно будет восприниматься ваш продукт. С другой стороны, есть наука, которая называется "нейромаркетинг". ЗА подробностями обращайтесь в Википедию. В ней указаны инструменты, с помощью который,ориентируясь на основного целевого потребителя, визуализировать дизайн прототипа. Если говорить про usability, то первое это система устройств вашего сайта, если же про продукт usability, с позиции продуктовой линейки, или про какой-то сервис, то - как воспринимается ваш сервис. И еще один немаловажный момент: ключевые виды деятельности на Российской практике - это, в первую очередь, понимание всего "фарша" вашихпродуктов, то есть разложите все виды вашей продукции на отдельные элементы и изложите все это в одном большом меню. Сюда, также, относятся форматы упаковки вашей продукции. Каким образом будет преподноситься ваша упаковочка. Поймите одну основную вещь: ваш продукт - это сервисы, которые дают ваш продукт потребителю, и упаковка, в которой он преподносится потребителю. И с этих позиций разрабатывайте ваш прототип. Причем, начинайте тестировать всегда с бумажной версии вашего прототипа. Соберите обратную связь от ваших потребителей, удобно ли им действовать с минимальным функционалом вашей бумажной версии. Этот ход называется "prototiping".

ОЛЕГ ПАНИН: Если вы хотите сэкономить денег, изучите и внедрите в свой стартап модель MVP, минимальный работоспособный продукт. Ключевые ресурсы - это то наполнение проекта, за счет которого есть ценность, появляется продукт, услуги, предоставляются покупателю. Следовательно, сюда входят люди, которые с вами работают, затем это какое-то оборудование, оснащение, необходимое для создания бизнеса. Понятное дело, я сейчас говорю обобщенно, блоками, потому что нас могут слушать люди абсолютно из разных сфер бизнеса, если брать IT - это одна категория, будет один список ресурсов, если брать какие-то высокотехнологичные проекты или производственные стартапы, то там он совсем другой. Основная идея заключается в том, что все, что связано с вашими ресурсами, тот же самый инвестиционный денежный поток, который вкладывать в то, что будет служить вам долго: оборудование, интеллектуальная собственность, еще что-либо. И второе, что является еще более важным, - это ваша команда. Команда людей, единомышленников, в которой вы развиваете этот проект. Есть очень интересные инструменты, про них сейчас расскажет Александр, как правильно выбирать команду, грамотно отбирать людей, но в данном случае очень важно грамотно разбирать принципы работы вашей команды и принципы работы с вашими ключевыми ресурсами.: их отслеживание, пополнение, изменения.

Этот блок не такой сложный, его можно довольно быстро заполнить и понять, что у вас есть для создания и развития бизнеса, однако гораздо важнее вопрос, что вам на самом деле нужно. Тот, кто может ответить на этот вопрос, тот может снять большую часть тумана сосвоей бизнес-модели и делать нормальный бизнес. Потому что, как правило, ключевые ресурсы - тот блок бизнес модели, который часто бывает заполнен не тем, что на самом деле нужно. Кто-то пытается как можно больше людей набрать в свою команду, для них количество людей - показатель успешности бизнеса, кто-то старается раскрутить инвестора на какие-то несусветные суммы, рисует ноль, еще ноль, потом смотрит на чью-то презентацию и меняет рубль в конце на доллар, причем абсолютно неоправданно. Задумайтесь, зачем вам эти суммы, которые вы просите?

Второй вопрос: как эти деньги повлияют на ценность, на продажи, на взаимоотношения с покупателем. И, в конце-концов: как эти суммы, этот блок ключевых ресурсов, влияет на всю бизнес-модель в целом. В большинстве своем не просто на сколько-то там, на 2, 3, на пять, а в половину, в несколько раз сумму денег, которые требуют именно на пополнение своих ресурсов. На покупку чего-либо. Если вы хотите зарабатывать на инвестициях, на мой взгляд, это будет старт-ап, который вы, мягко выражаясь, не сделаете. И, что еще страшнее, от него будут только проблемы, а не выгода. Очень серьезно задумывайтесь над тем, что у вас есть и что вам конкретно нужно.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Не буду слишком долго останавливаться на инструментах. В первую очередь расскажу самое главное, что вы должны понять. Ключевые ресурсы это то, без чего вообще не сможет работать ваша компания. Они делятся на три категории: команда, в которой должно быть минимум 2-3 человека, интеллектуальные ресурсы, ваша технология реализации бинес-идеи, ваше ноу-хау, и третье - ваши ресурсы физические (компьютеры, оборудование). Чем больше ставка на ваши интеллектуальные и физические ресурсы, тем больше шансов, что в вас будут вкладывать более крупные средства. Для инвестора главное - безопасность. Он не сможет продать команду, он сможет продать автоматизированную систему работы, к которой можно подключить эту команду. Как собирать команду? то, наверное, самый дискуссионный вопрос, с чего все начинается. Никогда не используйте всякие тесты Бэлбина и различные высокие психологические технологии. В жизни все гораздо проще и динамичнее. Дам несколько практических советов. Чтобы набрать команду, используйте те же самые маркетинговые инструменты, что и для продвижения своего продукта. Вот только вашим продуктом будет набор команды. Вывешивайте рекламу в Linked-in, в Facebook'е, создавайте мероприятие, которое вы будете продавать, на котором вы будете собирать людей и делать для них, к примеру, командную игру. Объявите, что собрали их не только по определенной тематике, но и ищете себе людей в команду. Есть методология под названием "Кельтское колесо". По легенде, древние Кельты использовали при сборе армии определенную технологию градации людей. Они делили их по сторонам света. Северные люди - идейные вдохновители, генераторы. Которые могут сказать:

"Все вперед! В атаку!" и могут горящими глазами вдохновить всех идти за собой. Южные люди общительные, они коммуникаторы внутри. Они создают атмосферу удобства. Люди восточные стратеги. Люди западные - практики, они брали меч и шли в бой. Эта технология "Кельтского колеса" сегодня переложена на концепцию предпринимателей. Всего есть 6 ключевых ролей в команде:

1. Генератор. Тот, кто за собой ведет, кто может заразить идеей. У него всегда плохо с общением.

2. Северо-восточный человек. Продукт-менеджер, который хорошо разбирается в экспертизе продукта, понимает, как он работает изнутри.

3. Маркетолог-пиарщик. Он увеличивает охват целевой аудитории. Это юго-восточный человек.

4. Южный человек. Тот самый пиарщик, который может работать с аудиторией.

5. Финансист. Человек с западным складом ума, с системным мышлением, который всегда скажет:

"Нам сюда не надо идти, потому что я просчитал, что здесь плохо".

6. Драйвер. Северо-западный человек. Он всегда скажет, почему сегодня в команде плохое настроение, также является коммуникатором в команде, продукт-менеджером.

Всего 6 человек. Каждый из них может совмещать в себе 3 роли. Если вы совмещаете в себе 4, я могу точно сказать, что у вас режим 24/7. Выбирайте противоположные роли. Если человек идейный вдохновитель, то его партнером должен быть тот, кто занимается построением партнерских сетей. Человек может закрывать 3 компетенции, находящиеся рядом по структуре "Кельтского колеса". То есть, север может закрывать и северо-запад и северо-восток одновременно.

ОЛЕГ ПАНИН: Итак, мы подходим к заключительному блоку бизнес-модели - партнерам. Сразу скажу, что здесь подразумеваются не только те люди, которым вы при встрече говорите: "Давайте попартнеримся, давайте посотрудничаем", это также ваши поставщики, то есть, здесь партнерами являются, можно сказать, две основные категории компаний и предприятий - непосредственно партнеры, которые добавляют к вашей ценности свою, с которыми вы можете добиться синергии или с которыми вы выстраиваете какие-то общие проекты, если подходить к старт-апу с точки зрения продактменеджемента, вы создаете проект, который, вдальнейшем, перерастает в группу кампаний или партнерские сети, вторая категория людей - это непосредственно поставщики.

Многие смотрят на бизнес-модель, говоря "я собираюсь продавать, где мои поставщики?". В данном случае поставщики - ваши партнеры. Здесь, я уверен, акценты расставлены именно так, потому что своего поставщика нужно обязательно воспринимать как партнера. Партнерские отношения строятся прежде всего на взаимовыгодном, эффективном и долгосрочном сотрудничестве. Также я бы делал акцент на том, что если хотите воспринимать организацию, контрагента или просто знакомого человека как партнера - необходимо задуматься о двух главных вещах: 1) Что вы предоставляете партнеру. 2) Что он хочет взамен. Лично я рисую своеобразную матрицу: потребности и возможности ваши и потребности и возможности партнера. Идеальный вариант - нахождение пересечения между потребностями и возможностями, которые друг друга восполняют. Тогда вы можете выстроить синергию. Часто партнерские отношения приобретают паразитическую модель. Когда кто-то "присасывается" к успешной компании, живет засчет ее идей, интеллектуальных, финансовых ресурсов, при этом ничего не отдавая взамен. Это связано с тем, что с самого начала это не спланировано.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Быстро пробежимся по инструментам. Основное, что нужно понять:

партнерство создано для уменьшения издержек. Эти отношения не слишком выгодная для государства, это - бартер, но партнеры помогают вам выстроить компанию, без вливания собственных ресурсов. Основной инструмент работы с партнером - правило "5 Да". Когда через согласий вашего клиента, партнера или друга, вы получаете результат. Вы строите себе модель, стену, выписываете визитки, которые вы получали. Что вы всегда должны спросить у человека при знакомстве? Первый формат: предложение совместного взаимовыгодного сотрудничество.

Скажите человеку, что вам нужно и что вы можете ему дать. Получая визитку, вы получаете потенциального партнера. После того, как все визитки оказались у вас перед глазами, вы каждые 2 недели контактируете с потенциальными партнерами и стараетесь получить согласие на что-то.

Дав 5 согласий, я на 95% уверен, человек становится вашим другом. Или же он наглый обманщик.

Ваша задача: довести своих потенциальных партнеров до 5 "да". С каждым "да", вы передвигаете карточку партнера на уровень выше. Если в какой-либо день вы не получили согласия партнера передвигайте визитку на уровень ниже. Запомните раз и навсегда: от партнеров вы хотите получить минимизацию ваших издержек. Многие крупнейшие компании выстраиваются именно по этой схеме, когда в штате много людей и каждый из них либо продает, либо ищет потенциальных партнеров, тем самым минимизируя издержки.

ОЛЕГ ПАНИН: Издержки мы уже практически разобрали, здесь представлены уже заключительные блоки нашей бизнес-модели: поступления денежных доходов и структура издержек. Здесь её различают на два блока, хотя я рекомендую кбизнес модели дорисовать общий блок издержек и поступлений денежных средств, чтобы видеть процесс монетизации бизнеса. И структура издержек вытекает из блока "ключевые ресурсы". На картинке можно увидеть, как издержки из этого блока следуют.

Мы рассказали сегодня, в первую очередь, о том, как строить бизнес-модель, однако можно еще пару суток говорить том, что с ней можно делать дальше, какие блоки добавлять, объединять, как их можно использовать. И, как правило, успешные бизнес-модели играют не за счет всех блоков сразу, а за счет нескольких, например, ценности и канал сбыта.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: Хотелось бы добавить по поводу издержек. Главное - визуализируйте.

Можно привлекать людей, которые с помощью аутсорсинга помогут вам выстроить свою модель.

Но они помогут со своей позиции, внесут какие-то инновации, только если поймут вашу модель.

Представьте, что к вам пришла группа детей или ученый физик, и вы им начинаете объяснять про интернет проект. Они могут и хотят вам помочь, но для этого необходимо понимание, как минимум, того, что происходит в вашей компании. Объясните это простыми картинками, которые поймут и в 5 и в 80 лет. Визуализируйте свои финансовые потоки, свои издержки, на что вы тратите и вам поступят предложения. По всему тестированию гипотез, основные вещи, которые вы должны усвоить: бизнес-модель - это большой конструктор, который выходит в одну дизайнерскую картину. И по ней все можно понять: кто наш потребители, о чем он мечтает, каким образом до него все доходит, как компания получает деньги, какие есть издержки и так далее.

Важный момент: этот конструктор основан на тестировании. Чтобы тестировать инструмент, создавайте groundfunding, иллюзию готовности выхода вашего проекта, размещайте на groundfunding'овых платформах и получайте возможность голосования рублем. Используйте storytelling, умение рассказывать истории. Когда мы бизнес-модель не прорисовываем, а рассказываем в виде красивой сказки. Люди любят истории и сказки, они их лучше понимают и вы получите более качественную обратную связь. Также, если вас в команде много, не обязательно на первоначальном этапе выходить в поле для моделирования потенциального покупателя.

Можно создать портрет своей покупателя, пользователя, контрагента, партнера, даете ему входящие данные для его роли, а далее - как по Станиславскому. Он играет роль покупателя, а человек из вашей команды играет роль продавца. И третий - наблюдатель, оценивает эмоциональное состояние покупателя.

Бизнес-модель - это форма построения большого количества гипотез, поэтому сначала будет хаос, вы будете запутаны в тех идеях и гипотезах, которые возникают. Только в процессе, под конец, уже в прототипировании какая-то линия выстроится.

ОЛЕГ ПАНИН: Хотелось бы добавить, что, обобщая все вышесказанное, могу рассказать коротко о том, что мы сегодня изучили. У каждого продукта есть ценность, есть целевой покупатель, каналы сбыта, взаимоотношения с покупателями, партнеры, поставщики, ключевые ресурсы и основные виды деятельности. Все это вытекает в деньги. Со своей стороны бы добавил, что бизнесмоделирование - история широкая, это не постройка здания, скорее, вариант лего, когда ты можешь брать кубики с разными цветами, переставлять их, варьировать, строить разные вещи, фигурки и объекты. Самое главное - избавиться от страха, понять, что это можно менять, нужно менять, делать лучше и лучше.

Это далеко не единственный шаблон построения бизнес-моделей, но основная идея заключается в том, что именно такая модель помогает рассказать о бизнесе в целом, о всех гранях и сторонах.

Это как раз та форма, в которую ложится ваш бизнес. Содержание может быть разным, но это уже ваш выбор. Либо вы играете за счет отдельного блока или их связки. Есть модели, которые играют за счет ресурсов, уникальной интеллектуальной собственности или команды. Есть проекты, которые продвигаются за счет отношений с клиентами, они более молодежные, живые и энергичные. Раз уж мы стараемся сделать подачу для молодых предпринимателей в сфере технологий, технологичных стартапов, то здесь нужно делать акценты, конечно же, на вашу ценность, которая здесь, как правило, не перед глазами. Она меняется, их может быть несколько, она зависит от мировых тенденций, трендов и нужно быть всегда в курсе, начеку и "в теме". Ну и если вы будете сидеть дома и рисовать, она никогда не будет работать. Основная идея в том, что ее нужно делать. Старайтесь сделать так, чтобы содержательно ваша бизнес-модель была еще более интересная, содержательная, эффективная, красивая, чем на картинке. Делайте то, что вы рисуете, и рисуйте, потому что визуализация необходима. Однако не тратьте на это слишком много времени, больше делайте и воплощайте.

АЛЕКСАНДР МОРОЗОВ: В завершение я хотел бы дать один важный совет: бойтесь получить от вашего потребителя отказ. Это отличный метод оставаться сзади.

А теперь немного расскажу про ресурсы, где можно почитать про инструменты бизнесмоделирования. Обширный ресурс с инструментами - Zillion.net. На порталеBaguzin.ruможно скачать большое количество инструментальной литературы. Design-management.ru - это все, что связано с визуализацией. Сегодняшние инструменты можете найти в группе Facebook.com/bisdis.

Center-game.com - наш с Олегом новый проект, где вы можете почерпнуть немало интересной информации. И также boomstarter.ru- это наша российская ground-funding'овая компания, где вы можете протестировать свой прототип еще на уровне идеи.



Похожие работы:

«ПРОБЛЕМЫ ОПТИЧЕСКОЙ ФИЗИКИ И БИОФОТОНИКИ SFM -2013 Саратовский государственный университет им. Н. Г. Чернышевского           ПРОБЛЕМЫ ОПТИЧЕСКОЙ ФИЗИКИ И БИОФОТОНИКИ SFM-2013 Материалы 17-й Международной молодежной научной школы по оптике, лазерной физике и биофотонике Под редакцией Г. В. Симоненко, В. В. Тучина 24 27 сентября 2013 года Саратов Саратов НОВЫЙ ВЕТЕР УДК 535(068) ББК 22.343. П Проблемы оптической физики и биофотоники. SFM-2013: материалы 17-й П78 Междунар. молодежной науч. школы...»

«Межправительственная океанографическая комиссия Доклады руководящих и основных вспомогательных органов Тридцать девятая сессия Исполнительного совета Париж, 21–28 июня 2006 г. ЮНЕСКО Межправительственная океанографическая комиссия Доклады руководящих и основных вспомогательных органов Тридцать девятая сессия Исполнительного Совета Париж, 21–28 июня 2006 г. ЮНЕСКО 2006 IOC/EC-XXXIX/3 Париж, апреля 2007 г. Оригинал: английский (SC-2006/CONF.201/CLD.15) IOC/EC-XXXIX/3 page (i) СОДЕРЖАНИЕ Стр....»

«Лекция Росса Магри – директора компании. www.sarner.ru, www.sarner.com, russia@sarner.com 1-ая стадия развития развлекательного центра Слайд 2 Развлекательные центры бывают любых форм и размеров, от самых простых игровых площадок до более сложных и передовых, многомиллионной стоимостью. Слайд 3 Перечислим некоторые виды развлекательных центров: • Семейные развлекательные центры • Казино • Аквапарки • Ночные клубы • Тематические парки • Игровые галереи • Торгово-развлекательные центры •...»

«МИНИСТЕРСТВО ВНУТРЕННИХ ДЕЛ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВОЛГОГРАДСКАЯ АКАДЕМИЯ ПОЧЕРКОВЕДЕНИЕ И ПОЧЕРКОВЕДЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА Курс лекций Рекомендован учебно-методическим объединением образовательных учреждений профессионального образования в области судебной экспертизы в качестве учебного пособия Волгоград 2002 Одобрено ББК 67.629.415 Информационно-методическим П 65 центром Главного управления кадров МВД России, редакционно-издательским советом Волгоградской академии МВД России Почерковедение и...»

«Новые материалы в электронике Лекция 1 Введение. Материаловедение как наука о свойствах, исследованиях, получении и применении материалов. Изобретение радио великим русским ученым А. С. Поповым открыло новую эру в развитии науки и техники. Однако значение современной радиотехники не ограничивается только радиовещанием и связью. На базе радиотехники развивается радиофизика, радионавигация, радиолокация, радиотелемеханика, радиоастрономия, радиоспектроскопия, радиометеорология, электронная...»

«РАСПИСАНИЕ занятий для впервые избранных председателей, заместителей председателей и секретарей избирательных комиссий субъектов Российской Федерации по программе: Избирательное право и избирательный процесс в Российской Федерации 25 февраля – 1 марта 2013 года (зал заседаний ЦИК России, комната переговоров, учебно-методический кабинет РЦОИТ при ЦИК России) Москва Время Вид занятия Тема занятия Место Ф.И.О., должность, уч. степень, уч.звание проведения выступающего занятия 25 февраля...»

«4. СВЕДЕНИЯ О НАИБОЛЕЕ ЗНАЧИМЫХ РЕЗУЛЬТАТАХ НАУЧНЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ И РАЗРАБОТОК ВУЗА (ОРГАНИЗАЦИИ) 1. Наименование результата: Информационная система для организации подготовки и переподготовки управленческого персонала в области экологии и охраны окружающей среды 2. Результат научных исследований и разработок (выбрать один из п. 2.1 или п. 2.2) 2.1. Результат фундаментальных 2.2. Результат прикладных научных исследований и научных исследований экспериментальных разработок - теория - методика,...»

«РУДОЛЬФ ШТАЙНЕР ПОЛНОЕ СОБРАНИЕ ТРУДОВ RUDOLF STEINER Die vierte Dimension Mathematik und Wirklichkeit Hrernotizen von Vortrgen ber den mehrdimensionalen Raum und von Fragenbeantwortungen zu mathematischen Themen Sechs zusammenhngende Vortrge, gehalten in Berlin vom 24. Mrz bis 7. Juni 1905. Zwei Einzelvortrge in Berlin vom 7. November 1905 und 22. Oktober 1908. Fragenbeantwortungen von 1904 bis 1922 1995 RUDOLF STEINER VERLAG DORNACH / SCHWEIZ РУДОЛЬФ ШТАЙНЕР Четвёртое измерение Математика и...»

«Этот электронный документ был загружен с сайта филологического факультета БГУ http://www.philology.bsu.by И. И. Шпаковский ПРАКТИКУМ ПО РУССКОЙ ЛИТЕРАТУРЕ XVIII ВЕКА МИНСК БГУ 2003 Этот электронный документ был загружен с сайта филологического факультета БГУ http://www.philology.bsu.by УДК 882 (09) 10/16 (075. 83) ББК 83. 3 (2Рос=Рус) 1я7 Б33 Р е ц е н з е н т: кандидат филологических наук, доцент Рекомендовано Ученым советом филологического факультета мая 2003 г., протокол №...»

«1 ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА ЛЕКЦИИ №1 по клинической иммунологии для студентов 4 курса медико-биологического факультета ВолгГМУ в 2012/13 уч.г. Тема: Введение в клиническую иммунологию. Основные формы иммунопатологии. Оценка иммунного статуса человека 1. План: 1. Фило- и онтгенез иммунной системы человека. 2.1. Предмет и задачи клинической иммунологии. 2.2.Основные формы иммунопатологии человека. 2.2.1. Иммунодефицитные состояния. 2.2.2.Аллергические и аутоиммунные реакции. 2.2.3....»

«ТРАНСГЕННЫЕ МИКРООРГАНИЗМЫ И РАСТЕНИЯ: СПОСОБЫ ПОЛУЧЕНИЯ И ИХ РОЛЬ В ЖИЗНИ ЧЕЛОВЕКА. Иванов А.В. – сотрудник Отделения молекулярной и радиационной биофизики ПИЯФ РАН Эти лекции являются частью дополнительного курса для 10–11 классов с углубленным изучением биологии. Главная задача такого курса – рассказать о наиболее интересных открытиях, передовых методах и последних до-стижениях современной биологии. Среди других вопросов, рассматриваемых в этом курсе – получение и использование трансгенных...»

«Лекции по курсу МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ РЕАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ И СОСТАВА МАТЕРИАЛОВ Д.ф.-м.н., проф. Э.В.Суворов ЛЕКЦИЯ 8 ЭЛЕКТРОННАЯ МИКРОСКОПИЯ ВЫСОКОГО РАЗРЕШЕНИЯ ВВЕДЕНИЕ Идея первого электронного микроскопа с магнитными линзами была высказана, а затем и осуществлена Кнолем и Руска в 1931 году. Физической основой этой фундаментальной работы послужил целый ряд выдающихся открытий, сделанных, начиная с конца прошлого столетия. Перечислим хотя бы некоторые из работ того периода: открытие катодных...»

«Э - 182 Э - 183 Ф - 184 ЭТ - 185 Понедельник 9.30 – 11.05 Биология лб История России, лекц. доц. Абезгауз С.А. ИНФОРМАТИКА История России ИНФОРМАТИКА 11.15 – 12.50 лекция асс. Александрова Л.В. семинар лекеция ИСТОРИЯ РОССИИ ОСНОВЫ ТУРИЗМА лекция доц. Абезгауз С.А. доц. Арапова Л.А. История России Русский язык и куль- Линейная алгебра 13.30 – 15.05 семинар тура речи, пр. доц. АндрееваТ.Г. Основы туризма практ. История России Аналитич. геометрия семинар доц. АндрееваТ.Г. Линейная алгебра 15.15 –...»

«Материалы и технологии в электронике Лекция 1 Введение. Материаловедение как наука о материалах и технологиях Совокупность научно-технических знаний о физико-химической природе, методах исследования и изготовления различных материалов составляет основу материаловедения, ведущая роль которого в настоящее время широко признана во многих областях техники и промышленности. Успехи материаловедения позволили перейти от использования уже известных к целенаправленному созданию новых материалов с...»

«Городское просторечие. Проблемы изучения / Отв. ред. Е. А. Земская, Д. Н. Шмелёв. М., 1984 С.С. ВЫСОТСКИЙ О МОСКОВСКОМ НАРОДНОМ ГОВОРЕ Запись лекции-беседы, прочитанной в Институте русского языка АН СССР 6 июня 1972 г.* Я нахожусь в большом затруднении, потому что у меня очень много материала, который накапливался буквально десятилетиями. И хотелось бы по многим разделам сказать немножко в другом плане, чем обычно говорят на тему о городской диалектологии. Потому что очень много уже...»

«Лекция на тему: Платим налоги, когда и сколько НАЛОГ НА ДОХОДЫ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ Налогоплательщиками являются две группы физических лиц: 1) налоговые резиденты — физические лица, фактически находящиеся на территории РФ более 183 дней в календарном году; 2) физические лица, не являющиеся налоговыми резидентами (нерезиденты), то есть фактически находящиеся на территории РФ менее 183 дней в календарном году. Объект налогообложения признается: 1) для налоговых резидентов — доход, полученный от...»

«министерство образования и науки рф Федеральное бюджетное государственное образовательное учреждение высшего профессионального о.demo Кемеровский технологический институт пищевой промышленности Среднетехнический факультет Конспект лекций по дисциплин Флейринг специальности 100106 ­ Организация обслуживания в общественном п.demo направления 100100 – Сервис всех  форм  обучения  среднетехнического факультета Разработал: преподаватель  кафедры ТПОП _ А.А. Ефимкин Рассмотрено и утверждено...»

«Основные понятия физики элементарных частиц Л. Б. Окунь ИТЭФ. Россия Аннотация Это несколько отредактированная расшифровка магнитофонной записи лекции, прочитанной 21 января 2009 года на семинаре П. Г. Щедровицкого в Бекасово. Лекция сопровождалась показом слайдов, которые прилагаются в виде отдельного файла. Окунь. Для того чтобы мы как-то с вами нашли общий язык, я начну с формулы E = mc2, про которую говорят, что она всем известна. Поднимите, пожалуйста, руку те, кто не видел этой формулы....»

«Автоматизация управления предприятием при помощи системы MFG/PRO (продолжение) Содержание Лекция 10. Концепция управления снабжением в MFG/PRO Лекция 11. Концепция управления сбытом в MFG/PRO Лекция 12. Управление качеством в MFG/PRO Лекция 13. Концепция управление складскими запасами в MFG/PRO Лекция 14. Концепция управления себестоимостью в MFG/PRO Лекция 15. Финансовый блок в MFG/PRO Лекция 16. Финансовый блок в MFG/PRO (продолжение 1) Лекция 17. Финансовый блок в MFG/PRO (продолжение 2)...»

«1 Некоммерческая организация Ассоциация московских вузов Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский государственный агроинженерный университет имени В.П. Горячкина Научно-информационный материал Способы безразборного ремонта ресурсоопределяющих узлов мобильной техники Москва 2011 1 2 СОДЕРЖАНИЕ КУРСА ЛЕКЦИЙ cтр. Лекция 1. Геомодификаторы трения (ГМ). 3 Лекция 2. Принципы избирательного ремонта (восстановления) пар трения..........»









 
2014 www.konferenciya.seluk.ru - «Бесплатная электронная библиотека - Конференции, лекции»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.